Naj bo strateško razmišljanje del vašega dela
Vsak se lahko izkoplje iz kupa operative in pripleza na streho, si očedi in poravna obleko ter se razgleda okoli sebe. Potem celo vidimo, kaj vse ta svet ponuja in kam gre. In kam naj pluje moja barka. Potrebna je samo disciplina in želja. Zakaj nam torej ne uspeva? V nadaljevanju bomo videli, na katere tri stvari se osredotočati, če želimo razmišljati iz okvirov dnevne, tedenske, mesečne operative – razmišljati strateško.
Velikokrat od svojih strank slišim, da veliko preveč časa porabijo za reševanje operativnih, trivialnih in taktičnih problemov, zmanjkuje pa jim časa za pogled na »veliko zgodbo« ali za »pogled iz aviona«. Velikokrat ljudje strateško razmišljanje povezujejo z razmišljanjem »visoko v oblakih«, »velikimi mislimi«, branjem raziskovalnih prispevkov o poslovnih trendih, gledanjem TED nastopov ali poslušanjem predavanj futuristov.
Ko ljudje plezajo po profesionalni lestvici, velikokrat za seboj vlečejo delo svojih predhodnih pozicij. Veliko jih pravi, da se od njih pričakuje, da bodo poznali podrobnosti dela in projektov pod njihovim nivojem. Veliko jih meni, da so vključeni v odločanje o stvareh, o katerih bi morali odločati ljudje pod njimi.
Raziskava podjetja Strategic Thinking Institute je pokazala, da skoraj polovica ameriških direktorjev nameni večino svojega časa gašenju požarov. Tudi v Sloveniji ni dosti drugače. Na tak način se goji kultura reaktivnosti in nepremišljenosti. Skoraj vsi direktorji so zatrdili, da jim primanjkuje časa za strateško razmišljanje, spet ker so prezaposleni s požari. Vse to so simptomi, ki zakrivajo osnovni problem. Izkušnje kažejo na to, da je baza strateškega razmišljanja v opisu nalog posameznega vodstvenega položaja.
Ron Carucci, executive coach, priporoča tri praktične načine, kako v svoji voditeljski vlogi izostriti strateški fokus, ki ga položaj zahteva.
Identificirajte strateške zahteve svoje vloge. Vzemimo primer novo imenovane direktorice operacij, ki je imela nalogo integrirati dve dobaviteljski verigi, ki sta se znašli skupaj kot posledica prevzema. Direktorica je »zrasla« iz dobaviteljske verige, kjer je večino časa reagirala na operativne napake in pritožbe strank. Zaradi njene odlične veščine reševanja problemov so jo vsi vpletali tam, kjer je lahko hitro reševala različne probleme. Ko jo je coach vprašal, katera je najpomembnejša stvar, ki jo direktor in nadzorni svet želi od nje v tej novi vlogi, je takoj odgovorila. Znižati stroške, ki izhajajo iz podvojenega dela in spraviti novo podjetje na eno tehnološko platformo za upravljanje z dobaviteljsko verigo. Jedrnat odgovor je presenetil celo njo samo. Zelo hitro je ugotovila, kako malo dela na uresničevanju teh ciljev. S coachem sta cilje razdelila v štiri fokusna področja. Na novo je mobilizirala svoj tim, katerega udeleženci so bili po novem tudi ljudje iz prevzete organizacije. Zagotovila je, da so vsi sestanki in odločitve, v katere je vključena, neposredno povezani z njenim ciljem.
Za veliko direktorjev pa povezava med njihovo vlogo in strateškim prispevkom, ki naj bi ga imeli, ni tako očitna oziroma jasna. V študiji Strategic Thinking Institute je citiran profesor Harvardske poslovne šole, David Collis, ki pravi, da večina direktorjev ne zmore artikulirati svojih ciljev, dometa in prednosti svojega podjetja v kratkem, preprostem stavku!? Nadaljuje z zaključkom, da tega potem tudi nihče drug ne more. Ko ni jasnosti o strategiji, je potrebno razjasniti direktorsko vlogo in njen vpliv na smer, v katero se pelje celotna organizacija.
Ugotovite, kakšen je vzorec osredotočanja na vire investiranja. Na najvišji poziciji je potrebno v različne smeri, ki naj bi bile usklajene s strateškimi cilji vodstva, usmerjati ogromno različnih virov. Uskladiti proračune in ljudi okoli ene smeri je mnogo težje, če je smeri, ki so v igri, več. Sploh, če je reaktivno odločanje postalo kultura organizacije. Prevečkrat trenutne krize zameglijo pravo smer usmerjanja virov. To je običajen simptom nepoznavanja bistva problema. Brez verodostojnih dejstev in vpogleda, na podlagi katerih lahko postavimo prioritete za usmerjanje virov, bodo »škripajoči vozovi« dobili vso »mast«. Dobri strateški voditelji vedo, kako uporabiti podatke, da pridobijo nov vpogled v to, kako podjetje in celotna dejavnost služi denar. Pregledovanje vzorcev izvedbe čez daljše časovno obdobje – finančni podatki, podatki o operacijah, strankah in konkurenci – razkrijejo kritični pogled na prihodnje priložnosti in tveganja.
Študiranje osnovnih vzorcev na podatkih, ki jih imamo na voljo, dajo preprost vpogled, ki natančno pokaže, kaj podjetja med seboj razlikuje. Kot opisuje Ron Carucci v primeru direktorice vrednostne verige, je namesto slepega in počeznega zmanjšanja stroškov le-ta našla v podatkih vzorce, ki so identificirali najbolj konkurenčni del njene organizacije: strankam dobaviti proizvode točno in pravočasno. Te aktivnosti je izolirala od dela, ki je dodalo malo vrednosti ali pa je bilo nepotrebno. Sem je osredotočila energijo zniževanja stroškov. Tako je dramatično znižala stroške, med tem, ko je podjetje izboljšalo uporabniško izkušnjo. Tak fokus pomaga voditeljem samozavestno alocirati denar in ljudi. Na ta način vedo, da delajo na pravih stvareh, brez da bi reagirali na impulzivne ideje in nepomembne podrobnosti.
Povabite ljudi, da izrazijo svoje nesoglasje. Strateški vpogled ni le intelektualno delo, temveč zahteva tudi socialne veščine. Nobena strategija se ne izvaja sama od sebe. Ljudje jo morajo razumeti in vanjo verjeti. Zato voditelj okoli sebe potrebuje ljudi, ki bodo sprejemali prave določitve, ki bodo posledično dajale prave rezultate.
To se sliši bistveno lažje, kot je v resnici. Večinoma študije ugotavljajo, da le malo zaposlenih razume strategijo svoje organizacije in prav tako malo jih meni, da je strategija povezana z njihovimi odgovornostmi. Večina voditeljev ima napačno predstavo, da ponavljajoče razlage strategije z obširnimi powerpoint prezentacijami dvigujejo razumevanje in navdušenje zanjo.
Ravno nasprotno. Ljudje so bolj zavzeti, če sami lahko kaj povedo. Zmagovalci so ljudje, ki svoja razmišljanja konsistentno delijo s svojimi sodelavci in podajajo provokativna vprašanja ter želijo govoriti tako o dejstvih, ki podpirajo, kot tudi o dejstvih, ki teze zavračajo. Ko se razvija debata, na površino priplavajo napačne predpostavke, ki jih na koncu nadomesti skupno razumevanje. Ideje se prečistijo in dodelajo, zagnanost pa se razširja.
Strateško razmišljanje torej ni abstraktna kategorija, katero razume le peščica izbranih. Voditelj se mora oddaljiti od dnevnih problemov in delati na usklajevanju svoje vloge s strateškimi usmeritvami svoje organizacije. Dobro je biti oborožen z vpogledom, kam je najbolje usmeriti vire. Zgraditi je potrebno koalicijo podpore. Povabiti tiste, ki bodo strategijo izvajali, da se lahko ne strinjajo in na ta način izboljšajo strateško razmišljanje podjetja. Na te tri načine bodo voditelji prispevali k dvigu nivoja svojega dela v strateško delovanje in osvobodili tiste, ki jih vodijo, da bodo lahko usmerjali operativne aktivnosti današnjega dne.
Povzeto po HBR, Ron Carucci, Executive Coach
